Existe uma afirmação que circula com naturalidade em treinamentos, apresentações e conferências de inovação: a de que o design thinking se distingue de outras abordagens por combinar três princípios: empatia, colaboração e experimentação. A tríade é apresentada quase como uma marca registrada. E é exatamente aí que começa o problema.
Não porque os princípios sejam ruins. Mas porque reivindicá-los como exclusivos criou uma promessa que o design thinking (DT) não consegue cumprir. E essa promessa, quando falha, cobra um preço alto.
A tríade não pertence ao design thinking
A crítica aqui não é a de que cada um desses princípios já existia separadamente antes do DT. Isso seria trivial. A crítica é mais precisa: a combinação dos três princípios, operando juntos como estrutura de uma metodologia, já existia em outras abordagens que chegaram lá por caminhos completamente independentes.
O Scrum opera com os três princípios imultaneamente:
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centralidade do usuário (empatia),
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time multidisciplinar auto-organizado (colaboração) e
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sprints curtos de aprendizado (experimentação).
O lean startup faz o mesmo: começa com a
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compreensão do problema do cliente,
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envolve times cruzados de produto e negócio, e
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avança por ciclos deliberados de construção e teste.
A pesquisa-ação de Kurt Lewin, desenvolvida nos anos 1940, já dissolvia a separação entre pesquisador e pesquisado, avançava por ciclos de ação e reflexão, e era estruturalmente coletiva.
Nenhuma dessas metodologias se reivindica como design. E todas chegaram aos mesmos três princípios.
Isso revela que empatia, colaboração e experimentação juntas não são uma invenção, são uma consequência.
Pare e use sua cachola:
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Se você quer resolver um problema real, precisa entender quem tem o problema.
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Se o problema é complexo, ninguém resolve sozinho.
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Se você não tem certeza da solução, precisa testar.
Qualquer metodologia que parta dessas premissas chega aos mesmos princípios, independente do nome que carrega. E isso, my friend, é mais velho que andar para a frente.
O carrinho de supermercado e os limites do método
O design thinking brilhou. Isso precisa ser dito com clareza para que a crítica faça sentido.
O caso do carrinho de supermercado redesenhado pela IDEO é genuinamente bom.
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Um objeto,
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um usuário,
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uma tarefa,
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um conjunto relativamente claro de necessidades.
Como o carrinho pode ser mais fácil de manobrar? Como ele pode ser mais seguro para crianças? Como ele pode ser mais fácil de limpar? Esses são problemas onde a empatia com um usuário central, a colaboração de um time multidisciplinar e a prototipagem rápida funcionam muito bem. O resultado é visível, testável e não ameaça os interesses de ninguém.
Mas o que acontece quando o problema não é o carrinho, e sim o serviço de compras no supermercado como um todo?
Agora você não tem um usuário. Você tem:
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o cliente que quer achar os produtos rápido,
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o fornecedor que paga por posição de gôndola,
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o gerente de categoria que tem metas de margem,
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o repositor que tem uma lógica própria de organização,
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o caixa que lida com filas e reclamações,
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a área de marketing que quer exposição de marca, e
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a diretoria que quer reduzir custo operacional.
Cada um desses stakeholders tem uma jornada, cada jornada tem necessidades que em vários pontos conflitam com as dos outros, e qualquer solução que beneficia um tende a prejudicar outro.
É aqui que o design thinking começa a afundar.
A areia movediça da complexidade real
O problema não é que o DT ignore que existem múltiplos stakeholders. Ele reconhece isso. O problema é que a estrutura do método não foi construída para lidar com o que vem depois desse reconhecimento: o conflito.
Complexidade real não é só complicação técnica. Não é só ter muitas peças para mapear. Complexidade real é conflito de interesses legítimos. É poder distribuído de forma desigual. É cultura organizacional que resiste à mudança não por ignorância, mas por razões concretas de sobrevivência. É trade-offs onde não existe uma resposta certa, apenas escolhas com consequências diferentes para pessoas diferentes.
O design thinking foi desenhado para um ambiente onde
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o problema pode ser enquadrado,
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o usuário pode ser identificado e
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a solução pode ser testada com relativa clareza.
Quando o ambiente é esse, ele funciona. Quando o ambiente é uma constelação de jornadas conflitantes, sistemas legados, relações de poder e interesses que não se reconciliam numa boa ideia, o método oferece ferramentas que são boas demais para a tarefa e insuficientes para o problema.
Um mapa de jornada não resolve um conflito entre o que o cliente quer e o que o fornecedor financia. Um protótipo não negocia poder entre áreas que competem por orçamento. Uma sessão de cocriação não elimina o fato de que certas decisões têm ganhadores e perdedores, e que os perdedores vão resistir independente de quantos post-its foram usados no processo.
O preço da promessa exagerada
Quando o design thinking reivindica a tríade (empatia, colaboração e experimentação) como sua e depois se apresenta como solução para problemas complexos, ele cria uma expectativa que não consegue cumprir. E quando falha (e falha de forma previsível nesses contextos) o prejuízo vem em dobro:
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Primeiro, as organizações que investiram no método e não viram resultado concreto passam a desconfiar não só do DT, mas dos próprios princípios de empatia, colaboração e experimentação. A metodologia queima os valores junto com ela mesma (macacos me mordam!).
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Segundo, o fracasso fica invisível por um tempo longo, porque o DT é muito bom em gerar artefatos que parecem progresso: mapas bonitos, personas detalhadas, protótipos fotogênicos, workshops com energia alta. Esses artefatos criam a ilusão de avanço enquanto o problema real (o conflito, o trade-off, a decisão política) permanece intocado.
O que o design thinking é, de fato
O design thinking é uma abordagem eficaz para problemas com:
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um stakeholder central,
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uma tarefa delimitada e
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ausência de conflitos estruturais de interesse.
Nesses contextos, a combinação de empatia, colaboração e experimentação que ele organiza funciona muito bem e a linguagem acessível que ele criou para esses princípios tem valor real.
Mas ele não é uma metodologia para complexidade. Não foi construído para isso, não tem as ferramentas para isso e não deveria ser vendido como isso.
O carrinho de supermercado foi um projeto honesto. A promessa de transformar o serviço de compras, a cultura organizacional do varejo ou a relação entre fornecedores e distribuidores usando a mesma caixa de ferramentas não é. É uma promessa que afunda em areia movediça e que arrasta consigo a credibilidade dos princípios que deveriam ser mais duradouros do que qualquer metodologia.
Então, design thinking para projetar carrinhos de supermercado e tarefas únicas, ok. Para serviços, pense duas vezes.