Em setembro de 2025, Timan Bansal e Julian Birkinshaw publicaram na Harvard Business Review o artigo “Why You Need Systems Thinking Now”, defendendo que líderes e organizações devem adotar o pensamento sistêmico para enfrentar desafios contemporâneos. Eles sugerem quatro passos claros: definir um futuro desejado, reconfigurar problemas sob diferentes perspectivas, focar em fluxos e relações em vez de partes isoladas, e aplicar pequenos “nudges” para influenciar o comportamento dos sistemas.
À primeira vista, a proposta soa moderna, inspiradora e até reconfortante. Porém, como argumenta uma análise crítica publicada no mesmo mês (no blog Super Cool & Hyper Critical, do Aarn Wennekers, em 03/09/2025), essa abordagem está presa ao século passado. O problema não é que o pensamento sistêmico seja inútil, mas que ele é incompleto e insuficiente diante da complexidade adaptativa que caracteriza os sistemas atuais. Nas seções abaixo eu resumo as principais ideias sobre porque o pensamento sistêmico poder não ser suficiente.
O que falta no pensamento sistêmico tradicional
O ponto central da crítica é que o artigo da HBR apresenta o “o quê”, mas não o “como”. É fácil falar em “definir futuros desejados” ou “mapear fluxos”, mas isso pouco ajuda quando:
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conselhos de administração estão divididos e pressionados por mercados de curto prazo,
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stakeholders não colaboram, mas competem e manipulam narrativas,
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sistemas reagem a intervenções com resistência, backlash ou consequências inesperadas.
Sem o “como” concreto, as recomendações se transformam em “poesia estratégica” – frases bonitas que soam bem no papel, mas não sustentam decisões críticas em cenários de turbulência.
As três falhas mais perigosas
A análise identifica três limitações principais do pensamento sistêmico aplicado de forma simplista:
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Ilusão de controle – A crença de que líderes podem “conduzir” sistemas complexos com diagramas e nudges gera otimismo gerencial, mas ignora forças contrárias (política, sabotagem etc) e equilíbrios sistêmicos.
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Cegueira à adaptação – Stakeholders não são estáticos: eles mudam, reagem e aprendem, tornando qualquer mapa obsoleto rapidamente (sim, seu mapinha envelhece da noite pro dia).
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Estratégia rasa – Metáforas sobre fluxos e interconexões não substituem ferramentas analíticas como simulações, modelos dinâmicos ou testes de cenários.
O desafio real: complexidade adaptativa
Segundo o texto crítico, o verdadeiro problema do século XXI não são apenas “sistemas” no sentido mecanicista, mas sistemas complexos e adaptativos. Nestes:
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cada agente (pessoas, empresas, reguladores, algoritmos) reage às intervenções,
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consequências emergem de forma imprevisível,
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a incerteza é estrutural, não apenas falta de informação.
Exemplos reforçam esse ponto:
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Plásticos, que de solução se tornaram crise ecológica;
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credit default swaps, que ampliaram a fragilidade financeira em 2008;
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algoritmos de plataformas digitais, que moldam comportamento em tempo real.
Esses casos mostram que não se trata de “ver o quadro maior”, mas de lidar com incerteza irreducível e adaptação constante.
O que líderes realmente precisam
Para enfrentar esse cenário, a crítica propõe abandonar a visão do pensamento sistêmico como “salvador” e adotar uma nova capacidade: a alfabetização em complexidade (complexity literacy). Isso significa:
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usar modelagem e simulações (dinâmica de sistemas, agentes baseados em regras) para testar estratégias,
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operar com portfólios de opções, em vez de planos fixos,
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investir em resiliência operacional, com redundâncias, modularidade e feedbacks rápidos,
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cultivar governança que privilegie aprendizado adaptativo e experimentos “safe-to-fail”, não apenas apresentações elegantes.
Conclusão
O pensamento sistêmico foi uma conquista importante no século XX, ajudando a superar a visão reducionista. Mas em 2025 ele já não basta. Como destaca a crítica (Super Cool & Hyper Critical, 03/09/2025), líderes e conselhos precisam ir além da metáfora confortável dos diagramas e abraçar a realidade da complexidade adaptativa.
A questão essencial é: estamos diante de um sistema que pode ser projetado, ou de um sistema que só pode ser navegado? Confundir essas categorias leva à fragilidade. Reconhecer a diferença é o primeiro passo para construir organizações resilientes, capazes de sobreviver e aprender em meio à incerteza estrutural.